Columna de YOLANDA PIZARRO
Consultora Estratégica Senior | Riesgo Cultural y Reputacional para Directorios y C-Suite
CUANDO LA DIVERSIDAD: AVANDONA EL DIRECTORIO
Hay cambios que no llegan con titulares ni comunicados de prensa. A veces ocurren en la modificación aparentemente menor de un reglamento, en un criterio que deja de mencionarse o en una conversación que simplemente deja de tener lugar.
Eso es lo que me llamó la atención de una investigación publicada por la revista Fortune en el mes de agosto pasado: 61 compañías del S&P 100 han eliminado, desde 2023, referencias explícitas a la diversidad en sus criterios para seleccionar directores. Entre ellas, Apple, Alphabet, Amazon, Starbucks y Wells Fargo.
El dato importa. Pero más importa lo que puede estar diciendo.
Durante años, la diversidad llegó al directorio acompañada de una promesa: ampliar las perspectivas, evitar puntos ciegos y mejorar la calidad de las decisiones. Hoy, en parte del mercado estadounidense, que muchas veces funciona como referencia para otras latitudes, esa conversación parece estar retrocediendo.
Y aquí conviene detenerse.
Un directorio no está para representar simbólicamente a la sociedad, ni para responder a una demanda, una legislación o una moda pasajera. Está para tomar decisiones que comprometen capital, empleo, reputación y futuro. Por eso la pregunta no debería ser cuántas mujeres, personas de distintas generaciones o profesionales con trayectorias diferentes están sentadas en esa mesa.
La pregunta es otra: ¿qué perspectivas están entrando realmente en las decisiones?
Porque una mesa puede ser diversa en su composición y extraordinariamente homogénea en su manera de pensar.
Ahí está uno de los grandes desafíos de la diversidad, equidad e inclusión (DEI) que pocas veces discutimos: incorporar diversidad no significa necesariamente incorporar desacuerdo. Y sin capacidad para disentir, cuestionar supuestos y poner sobre la mesa aquello que otros prefieren no escuchar, la diversidad corre el riesgo de convertirse en una fotografía corporativa.
También existe otra señal que merece atención.
Durante años, muchas empresas incorporaron la diversidad a sus compromisos públicos, sus reportes de sostenibilidad y sus discursos sobre cultura organizacional. Hoy algunas están retirando esas referencias en un contexto de creciente presión política y cultural contra las iniciativas DEI en Estados Unidos.
La pregunta incómoda es inevitable: ¿cambió la estrategia porque cambió la evidencia o porque cambió el costo de defenderla? No es lo mismo.
Si una empresa concluye que determinada política ya no produce resultados, corresponde revisarla. Eso también es buena gestión.
Pero si modifica su posición simplemente porque el entorno se volvió más difícil de defender, el problema es mayor. Significa que la cultura corporativa empieza a moverse al ritmo de la presión externa.
Y una organización que cambia sus principios cada vez que cambia el viento puede terminar perdiendo algo mucho más difícil de recuperar: credibilidad. La diversidad tampoco se resuelve contratando perfiles diferentes. La verdadera prueba aparece cuando esas personas llegan a una sala donde se toman decisiones difíciles.
¿Pueden cuestionar al CEO? ¿Pueden incomodar al directorio? ¿Pueden señalar un riesgo que nadie quiere escuchar? ¿Su experiencia modifica alguna decisión? Si la respuesta es no, tenemos diversidad en la fotografía, pero no necesariamente en el poder. Por eso esta discusión merece salir del terreno de las consignas.
Para un directorio, la diversidad no debería defenderse solamente como un asunto de inclusión, pues también puede entenderse como una herramienta para ampliar el campo de visión frente a un entorno cada vez más complejo, porque los riesgos reputacionales, culturales y estratégicos rara vez avisan antes de llegar. Y cuando aparecen, puede ser demasiado tarde para descubrir que durante años todos, incluida la cuota de diversidad, estaban mirando en la misma dirección.
Esto no es solo un problema de gobierno corporativo. Los equipos que integran miradas distintas detectan antes los riesgos, corrigen antes sus errores y toman mejores decisiones. Esa capacidad no se queda encerrada en la sala de directorio: se traduce en productividad para la empresa y, a escala país, en competitividad. Cuando una economía achica la diversidad de las voces que deciden, no solo achica el debate, achica su capacidad de crecer.
Quizás la pregunta que hoy deberían hacerse los directorios no es cuánto cuesta mantener una agenda de DEI, sino cuánta productividad, competitividad y crecimiento están dispuestos a dejar a un lado cuando reducen la diversidad de voces que participan en sus decisiones.
El llamado es clave: los directorios deben vislumbrar esta disyuntiva y entender que un mejor desarrollo económico, y por ende social, va también de la mano de incorporar y escuchar el abanico de voces que componen la sociedad, de lo contrario se está condenando a mantener un tono monocorde que no se ajustará a los desafíos de su entorno.
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